蔚来创始人、董事长兼CEO李斌在接受采访时详细阐述了蔚来的销量预期与盈利路线图。他表示，今年四季度平均每月交付量将超过5万辆，蔚来有信心实现NON-GAAP口径盈利。尽管外界对此持怀疑态度，但随着乐道L90首月交付破万辆、公司降本增效措施显效以及全员经营意识提升，这一目标正从“不可能”变为“可能”。
今年是蔚来的技术大年、产品大年和基建大年。经过长期投入和战略调整，蔚来进入新的发展周期。最新数据显示，蔚来8月份交付量突破3.1万辆，创历史新高，其中乐道L90首月交付达10575辆，成为中国品牌纯电车型中的爆款。
四季度盈利面临双重挑战：月销5万辆与毛利率达到16%至17%。近期，李斌在内部讲话中坦言，高达30%至40%的潜在用户因担心公司可能倒闭而不敢下单购车，这直接影响了销量。此外，在一场面向用户的公开活动中，一位苏州老车主对李斌进行了长达五分钟的激烈质疑，指出早期车型软件更新滞后、保值率过低、承诺权益迟迟未能兑现等问题。
面对这些挑战，李斌为蔚来四季度盈利立下军令状，并设定了明确边界：三个品牌合计月销5万辆、毛利率达16%至17%、销售和管理费用控制在销售额的10%、研发费用控制在20亿元至25亿元。李斌表示，如果销量能够达到15万辆（四季度），实现NON-GAAP口径盈利是有机会的。目前，蔚来正在全力提升产能，L90和ES8的月产能在10月均有望达到1.5万辆。
为了实现四季度盈利目标，蔚来通过极限降本、供应链协同与产能精准调配等多维度举措全力冲刺。公司已将研发费用严格锚定在每季度20亿元至25亿元的区间内，较此前显著收缩，并通过推行CBU机制，确保每一笔投入都直接指向用户价值创造与财务回报的提升。李斌特别提到，萤火虫一个月卖四千多台车，整个团队只有31个人，表明蔚来的组织效率正在提高。
在成本控制方面，蔚来发起了Cost Mining项目，致力于从研发到供应链的全生命周期优化。例如，蔚来与乐道品牌共享座椅骨架平台，成功降低了10%的相应成本；自研的神玑9031芯片预计将为每辆车节省成本约1万元。此外，蔚来还通过统一数据接口等设计优化，将单车相关成本从2000元压缩至1000元。
毛利率的改善是盈利公式中的关键变量。蔚来将希望寄托于高毛利新车型的完整季度交付上，如乐道L90和全新ES8的目标毛利率设定在20%。公司预计，随着这些车型的上量，其四季度整车毛利率有望达到16%至17%，为季度盈利奠定基础。
当前，汽车属性正从耐用消费品向电子消费品转变。传统用户5年至8年的资产保值预期与智能电车1年至2年的迭代周期严重错位，形成了行业性的价值断层。为此，蔚来选择通过产品技术差异化和用户信任体系重构双线并进，应对盈利路上的核心挑战。
聚焦产品定义与技术升级方面，李斌多次强调，纯电车的市场拐点已至，蔚来十年坚持的可充可换可升级技术路线正通过乐道L90和全新ES8等产品展现出显著差异化优势。乐道L90凭借“6人10箱”的储物空间和240L智能电动前备舱，精准击中家庭用户痛点；全新ES8作为蔚来的品牌锚点车型，凭借5280mm车长成为中国市场最大的纯电SUV车型，其搭载的900V高压平台支持5分钟充电250公里，并配备了三个激光雷达，在智能驾驶与豪华体验上实现了突破。
面对用户信任这一核心挑战，蔚来正在从价值承诺兑现和服务体系升级两个维度重建市场信心。公司将用户关系管理从情感联结向价值契约深化，核心是将用户利益融入商业决策闭环。例如，在服务无忧套餐调整中，蔚来通过与用户反复沟通，找到了体验与可持续性的平衡点。蔚来用户运营负责人杨波也明确要求团队禁止任何“拉踩和诋毁”其他品牌的行为，强调通过专业的知识和热情的服务赢得用户信任，构建一种基于尊重和专业的新型用户关系。
展望未来，蔚来的多品牌战略能否成功，取决于其能否在规模效应与品牌差异化之间找到最佳平衡点。李斌强调，蔚来、乐道和萤火虫三大品牌面向不同的目标市场和用户群体，共享底层技术研发和基础设施，这种“伞形架构”通过研发的扁平化和资源的高度复用，试图以更高效的方式覆盖更广泛的市场。随着四季度交付高峰的临近，蔚来不仅需要稳定供应链、提升产能，更需要将其产品技术优势转化为广泛的用户认知，并将其对用户关系的重视转化为实实在在的消费信心，从而真正跨越盈利门槛。
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